Почему логистика торговых сетей приводит к убыткам? (часть 1)

Часть 1. Главная цель логистики – не сокращение издержек, а увеличение чистой прибыли

Чаще всего владельцы бизнеса, простраивая экономику предприятия, концентрируются прежде всего на сокращении издержек. Логика проста: чем дешевле поступающие на входе услуги, сырье, рабочая сила, тем дешевле на выходе получается товар, и как следствие, выше конкурентное преимущество.

Ритм жизни постоянно ускоряется и большая часть издержек компании на самом деле генерируется логистикой: доставкой сырья, комплектующих, и в конечном счете скоростью доставки товара до конечного покупателя через несколько звеньев. Сегодня предприниматели серьезно борются за потенциального клиента. Каждый из них старается открыть точку продаж как можно ближе к дому клиента или в месте с максимальной проходимостью. Сегодня любой товар можно даже доставить на дом при необходимости. Путь покупки товара за клиента теперь совершает продавец.

Все чаще отделам, департаментам и подразделениям логистики спукается задача по сокращению затрат, включая, в первую очередь, стремление экономить на перевозках и хранении товаров. Поэтому все ищут более дешевых перевозчиков, но, как ни странно, при этом они должны соответствовать строгим требованиям заказчиков. Поиск качественного и при этом дешевого подрядчика – это главная проблема большинства логистов.

Речь идет примерно о таких цифрах: если программа сокращения издержек в логистике экономит компании несколько миллионов рублей в год – можно считать, что логистические подразделения «на коне». Если проект сокращения издержек позволяет экономить несколько десятков миллионов рублей в год – деятельность логистического подразделения считается исключительно успешной.

При этом все без исключения управленцы знают, что локальная оптимизация никогда не приводит к оптимизации деятельности системы в целом.

Абсолютно все розничные сети сталкиваются с проблемой возникновения дефицита тех или иных товаров на полках своих магазинов. Чаще всего дефицит сказывается на продажах именно самых ходовых товаров, то есть на тех 15-20% ассортиментных позиций, которые дают 80% валовой прибыли магазинов. Эти 15-20% - самые продаваемые товары и их дефицит сразу заметен и последствия такого дефицита самые неприятные – часто покупатель не найдя этого товара просто уходит в магазин конкурента.

Уровень дефицита (в логистике – уровень сервиса или уровень доступности) товаров определяется как отношение дней наличия товара в магазине к количеству дней в рассматриваемом периоде. Например, уровень сервиса 70% означает, что в рассматриваемом квартале этот конкретный товар был в продаже (на полке магазина) 63 дня, а на протяжении 27 дней товар в продаже отсутствовал.

Для различных сетей, по мнению экспертов, уровень доступности ходовых товаров составляет обычно от 50% до 70%. Однако уровень доступности товаров более 70% в российских сетях на практике почти никогда не встречается. Особенно остро положение дел с дефицитом товаров обстоит в торговых сетях, торгующих сезонными товарами. Как правило, весь заказ на сезон размещается в странах Азии, откуда срок доставки до магазинов составляет 60-80 дней. Плюс 1-2 месяца на изготовление сезонной коллекции. Поэтому, когда через месяц с начала сезонных продаж в сети не остается многих товаров (около 25-30% от сезонной коллекции), положение уже не исправить, так как заказанный дефицитный товар уже не успеет появиться в продаже до самого окончания сезона. При этом мышление многих собственников не шагает в ногу со временем. Логика того, что “дефицит товара лучше, чем профицит” неизбежно ударяет по карману бизнесу.

Очень немногие компании оценивают экономические последствия этого самого дефицита ходовых товаров. Те же, кто пытается это сделать, считают, что сеть теряет из-за дефицита сумму, меньшую чем произведение количества дней с дефицитом товара на среднедневную валовую прибыль при продаже этого товара (Потери валовой прибыли = количество дней дефицита позиции * среднедневную валовую прибыль от продажи этой позации).

Меньшую якобы потому, что часто покупатель не найдя нужного товара берет другой товар. Но на практике это не всегда так: если с продуктами питания немного проще, то с товарами повседневного спроса и одеждой гораздо сложнее.

Многие забывают, что дефицит возникает из-за того, что спрос на эти товары многократно превышает прогнозируемый средний показатель. Поэтому, соответственно, фактическая упущенная прибыль при возникновении дефицита намного превышает значение вышеприведенной формулы. Реально во многих сетях потери вследствие дефицита практически равны (при Уровне Сервиса=60-70%) или даже превосходят фактические объемы продаж (при Уровне Сервиса менее 60%).

А теперь давайте оценим влияние дефицита на чистую прибыль торговой сети. Предположим, что произошло чудо и дефицит исчез. Намного ли изменятся постоянные затраты компании при увеличении продаж вследствие устранения дефицита? Потребуется лишь небольшое изменение инфраструктуры для того, чтобы поддержать серьезный рост продаж. Машины будут приходить чаще, работники на складе быстрее будут принимать товар за одну единицу времени. Но при этом практически вся валовая прибыль от продажи дополнительного товара останется в виде чистой прибыли компании. Магазины и персонал по факту остались теми же, склады, рассчитанные на пиковые сезонные загрузки, не увеличились, управленческие расходы не выросли. Растут только прямые расходы (затраты на закупку, таможню и транспортировку), не влияющие на валовую прибыль.

Вспомним формулу: Чистая прибыль = Валовая прибыль – Постоянные расходы, где Валовая прибыль = Выручка – Прямые расходы.

Таким образом, мы увеличиваем продажи и валовую прибыль без заметного увеличения постоянных расходов. О каких примерно цифрах идет речь? Для примера возьмем торговую сеть со среднемесячными продажами 600 млн.р., средней наценкой на товар 30% и средним уровнем сервиса около 55%. При средней рентабельности сети по чистой прибыли на уровне 10%, среднемесячная чистая прибыль составляет 60 млн.р. Если каким-то чудом мы устранили дефицит и увеличили тем самым продажи на 100%, чистая прибыль увеличится до 180 млн.р.(!), так как постоянные расходы сети при этом практически не изменятся - это достаточный мотив для того, чтобы бороться с дефицитом ходовых товаров для повышения рентабельности в Вашей торговой компании?

Не меньшим злом для эффективности продаж торговых сетей является противоположность дефициту – излишки нераспроданного товара. Опять же, рассматриваем для упрощения только ходовые товары. Возникновение излишков связано с тем, что спрос на них оказался намного ниже прогнозируемого. Торговые сети скромно называют такие излишки «сверхнормативными остатками». «Остатки» скапливаются в магазинах, занимая торговые площади и снижая эффективность их использования. «Остатки» зависают на складах из-за того, что их невозможно протолкнуть в розницу. Товар в «остатках» устаревает, портится, теряет товарный вид. Самый распространенный способ борьбы с излишками товаров – распродажи со скидками. Снижение цен при распродаже колеблется от 5% до 30%, а иногда и до 70%.

Общий объем «залежалого» товара в различных сетях составляет 20-30%, а для остро сезонных товаров может доходить до 45-50%. По оценкам экспертов, потери валовой прибыли от продажи излишков товаров (из-за уценки при продажах, уценки и списания испорченного товара, увеличения складских расходов и возвратов на склад) составляют 20-40%.

Если в торговой сети (пример, который приводили выше), излишки товаров составляют 30%, а потери стоимости при их реализации составляют 25%, то потери валовой прибыли сети от возникновения сверхнормативных остатков товаров составят: 600*30%*30% - 600*30%*5% = 45 млн.р. Опять же, вспоминая формулу чистой прибыли, мы понимаем, что это сокращение валовой прибыли не сопровождается сокращением постоянных расходов сети. То есть, если мы, в нашем примере чудесным образом научимся бороться с излишками товаров, наша чистая прибыль увеличится еще на 45 млн.р. А в силу того, что борьба с дефицитом и излишками товаров проводится одними и теми же средствами логистики, суммарный эффект увеличения продаж из-за снижения уровня дефицита и снижения потерь от продаж «залежалого» товара позволит увеличить чистую прибыль сети в рассматриваемом примере на 225 млн.р. или в 4,75 раза.

Пока не будем говорить о путях достижения более высокого уровня доступности товаров в сети и о снижения потерь от излишков товара. Но предположим, что это потребует удвоения затрат на транспортировку. В себестоимости товара расходы на транспортировку составляют от 5 до 20%. Возьмем среднее значение – 10% (сектор бытовой техники). То есть, для достижения нашей заветной цели – удвоения продаж, нам потребуется увеличить себестоимость на 10%. Мы потеряем на этом 1200*10%=120 млн.р. Чистая прибыль при этом увеличится не на 180+45=225 млн.р., а только на 105 млн.р. «Всего лишь» в 2,9 раза!

Конечно, приведенные рассуждения и примеры во многом описывают идеальную картину. Но они иллюстрируют основную мысль этой статьи: главная цель логистики торговой сети – не сокращение издержек, а увеличение чистой прибыли компании за счет управления товарными запасами. Хорошая новость здесь – практически у каждой российской торговой сети есть огромный резерв увеличения рентабельности за счет изменения парадигмы логистики. У самых продвинутых – сокращение запасов товаров в сети на 20-30%, увеличение чистой прибыли на 40-50% и увеличение оборачиваемости капитала на 60-70%. У «среднячков» - двух-трех кратное сокращение запасов, увеличение чистой прибыли и оборачиваемости капитала.

И еще одна хорошая новость: в большинстве случаев повышение уровня доступности и сокращение излишков товара в торговых сетях не требуют огромных капитальных вложений, а зачастую не требуют никаких вложений вообще. Уровень же затрат на логистику в стоимости продаваемых товаров сначала незначительно повышается, а затем, в большинстве случаев, снижается.

О том, как бороться с дефицитом и излишками товаров в сети мы напишем в следующих частях нашей статьи.

Статья составлена по материалам сайта logistics.ru

Развиваемся вместе!